Uddannelsesstedernes rolle og ansvar

Studerende, der er i gang med at uddanne sig til et mentalt højrisikojob, skal af flere årsager og lige fra begyndelsen af studiet præsenteres for belastningspsykologien. En helt oplagt årsag er selvfølgelig at kvalificere den studerendes valg af fag og give vedkommende en chance for at skifte uddannelse. Det er en ærlig sag, at man ved nærmere eftertanke ikke ønsker at udsætte sig selv for den mentale risiko, der nu en gang er forbundet med jobbet som læge, præst, politimand, fængselsbetjent, jordemoder, soldat, socialrådgiver, journalist osv. En anden vigtig årsag til, at uddannelsesstederne skal undervise i belastningspsykologien, er, at de studerende på den måde dels kan få mulighed for at modnes langsomt i forhold til at turde tage ansvaret for de mennesker, de bliver uddannet til at hjælpe, og dels lige fra begyndelsen kan lære at passe på kollegerne og sig selv. Under studierne får de mulighed for at afprøve forskellige strategier og lære sig selv bedre at kende.

”En af de erfarne lærere på lægestudiet talte om det hvert år og sagde: ’Nu er der fem år til, at I står med ansvaret for at kunne miste en patient. Nu er der fire år til, at I står med ansvaret for at miste en patient. Nu er der tre år til, … Det var faktisk rart, for på den måde vænnede man sig til, at det kunne ske’.”

Endelig er der mange studerende, der i forbindelse med praktikophold eller i studiejob allerede er en del af hverdagen på en mental højrisikoarbejdsplads. Det gælder for en lang række fag i både sundheds- og socialvæsenet, men også i medieverdenen.

”Ved Utøya var alle på redaktionerne på ferie, så der sad helt unge folk ved skærmen og så billederne vælte ind. Helt uredigeret. Som krigsfotograf har jeg selv valgt at konfrontere mig med uhyrlige hændelser, som bliver registreret gennem en kameralinse. Men når billederne kommer hjem på redaktionen, ser de gruen uden filter og uden at være forberedte. Det kan være meget voldsomt for dem.”

Organisationens rolle og ansvar

En mentalt bæredygtig organisation forpligter sig over for kunder til at forblive professionel i opgaveløsninger og til at levere arbejde på et godt fagligt niveau. Den forpligter sig samtidig over for de ansatte og deres pårørende til at forebygge, at man som ansat tager skader af arbejdet. Nogle organisationer er store med tusindvis af ansatte fordelt over mange lande. Andre er ganske små og består måske kun af en og samme person. Uanset størrelsen på organisationen har hver enkelt ansat alligevel kun én chef og én gruppe nære kolleger, som man i hverdagen samarbejder med og deler hverdagens glæder og sorger med. Det er organisationen, der har det juridiske ansvar, og som skal sørge for, at der eksisterer en ajourført og velimplementeret personalepolitik, der indeholder forebyggende praksisser for at undgå skader og procedurer for hjælp, hvis skaden alligevel er sket.

Det hele begynder med selve ansættelsen, hvor det er organisationens ansvar at sørge for, at ansøgeren bliver orienteret om den mentale risiko ved jobbet. Ansøgeren skal også informeres om, at man på arbejdspladsen har et fælles ansvar for at forebygge, at traumeeksponeringen fører til mentale skader og forringet dømmekraft. Det er en god ide også at opfordre ansøgeren til at drøfte emnet med sit private bagland for at sikre, at et ja til et ansættelsestilbud er gennemtænkt. Det kan være dyrt i kroner og ører, hvis en medarbejder hurtigt siger op igen, fordi han eller hun ikke havde sikret sig baglandets opbakning, og det kan koste dyrebar arbejdsmoral blandt de kolleger, der samvittighedsfuldt har brugt tid på oplæring, kendskab og støtte.

Det er den øverste leders ansvar og rolle netop at være en god rollemodel og aktivt tage ansvar for både sin egen og de øvrige lederes trivsel. Både trivsel og mistrivsel smitter og en stresset, frustreret eller utilfreds ledergruppe vil før eller siden resultere i generel mistrivsel i hele organisationen. Det er også øverste leders ansvar at sikre den fysiske sikkerhed og ansættelsesvilkår, der tilstræber at imødekomme de ansattes ønsker og behov i forhold til nedsat tid, orlov eller seniorordning. Mange fagpersoner bliver i disse år længere tid på arbejdsmarkedet, hvilket kalder på en ledelsesmæssige bevidsthed for at forebygge kumulative belastningsreaktioner.

Endelig er det organisationens opgave at skabe en lærende kultur generelt og i særdeleshed i forhold til de fejl, som medarbejderen fra tid til anden vil begå. Fokus skal her være på organisationens ansvar, og hvad hele organisationen – og måske branchen – kan lære af hændelsen frem for et fokus på individniveau.

“I Forsvaret talte vi om ’Lesson Identified’ og ’Lesson Learned’. Det var faste begreber, som havde eksisteret længe før jeg blev ansat, og det havde en beroligende virkning på mig. Det var sådan ligesom … jamen så har der jo været generationer før mig, der heller ikke altid løste opgaven til UG med kryds og slange. Det var et stærkt signal om, at vi ikke bare kan blive bedre, men også forpligter os til det fagligt.”

Lederens rolle og ansvar

At være leder på en arbejdsplads med mental højrisiko kan være noget af en balancegang. Arbejdet med traumer, død, lidelse, vold, omsorgssvigt eller trusler kalder på en tydelig og omsorgsfuld leder, der kan skabe klare rammer og foretage tydelige prioriteringer i al det tragiske eller provokerende. Samtidig vil medarbejdere have brug for luft og rum omkring sig til at fordøje og bearbejde de stærke indtryk. De ansatte løfter på et stort ansvar for andre mennesker rundt omkring på hver deres arbejde på hospitalsstuerne, på ulykkesstedet, på kontorerne eller i borgerens hjem. De stiller sig selv til rådighed og bruger deres indlevelsesevne for at opnå den andens tillid, så de kan lave en god faglig analyse og handlingsplan. De har derfor, om nogen, brug for at blive mødt med tillid og overladt et ansvar. Opskriften på, hvordan man dels sætter klare rammer for arbejdet og samtidig møder den ansatte med tillid og giver ansvar, kan opleves som et paradoks, men er i bund og grund det, som meget ledelse handler om.

Rekruttering

Det siger sig selv, at det er vigtigt at ansætte folk med de rette kompetencer. Men dette forhold bliver ekstra vigtigt i job, hvor fejl og usikkerhed fra den ansattes side kan få fatale konsekvenser for den, man skal hjælpe. Derudover vil et gab mellem de krav, der stilles til de ansatte og hans ellers hendes faglige- og menneskelige kompetence, udgøre en risiko for, at personen vil få mental slagside.

Når den rigtige person er blevet ansat, har lederne ansvaret for at den nyansatte får en elementær viden om belastningspsykologien, hvis vedkommende ikke allerede har det, og derudover får en grundig orientering om virksomhedens egne konkrete forebyggende praksisser, så den nyansatte kan forblive fagligt skarp og både passe godt på kollegerne og sig selv.

Høj opgavebevidsthed, klare rammer og faglig ledelse
En helt central del af lederens ansvar handler om høj opgavebevidsthed og om at skabe klare roller i arbejdsgruppen. Når en opgave er velbeskrevet, og der både hersker klarhed over ansvar og beslutningskompetence og over rammerne, inden for hvilken opgaven skal løses, er det muligt for den enkelte medarbejder eller for arbejdsgruppen at lægge en god plan for arbejdet og have realistiske faglige forventninger til sig selv. En klar forståelse af, hvad der lige nu er ens opgave, og en fælles forventningsafstemning med både ens leder og kolleger, gør oddsene for efterfølgende at være tilfreds med sin egen indsats større, hvilket er en vigtig beskyttende faktor. Det er hertil lederens ansvar, at de ansatte til stadighed har de rette kompetencer og derudover har mulighed for faglig udvikling gennem sidemandsoplæring, kurser og videreuddannelser.

Ansatte i mentale højrisikojob er ofte stolte fagpersoner med en form for kald, og de sætter en ære i at hjælpe og løse deres opgaver på et fagligt højt niveau. En vigtig del af lederens ansvar er derfor den faglige ledelse. Hvis man som leder ikke selv har en relevant faglig baggrund, skal det være tydeligt for alle, hvem der i stedet er den fagligt ansvarlige, som man kan gå til som medarbejder ved faglige tvivlsspørgsmål. En fagperson, der har mistet balancen og er begyndt at enten over- eller underinvolvere sig, har brug for faglig sparring til at komme tilbage til opgaven og til sit professionelle jeg.

Professionelt sprogbrug

Det er også lederens ansvar at sørge for et professionelt sprogbrug. Når man har et arbejde, hvor man regelmæssigt bliver udsat for mentale belastninger, og derfor er i fare for enten at over- eller underinvolvere sig, vil det kunne få betydning for ens sprogbrug. Det er faktisk nogle gange gennem sproget, at man bliver opmærksom på slagside. Overinvolvering kan for eksempel komme til udtryk igennem en ængstelig eller irritabel tone, dramatiske eller meget kærlige vendinger eller gennem hyppig brug af familiære udtryk. Underinvolvering kan modsat rent sprogligt resultere i en afmålt eller kølig tone, fordømmende vendinger eller igennem et meget formelt og tørt sprog. Hvis ubalancen har stået på længe – måske i generationer – kan sproget være blevet nærmest råt og brutalt og måske præget af slang, øgenavne eller kælenavne.

Strategisk planlægning

Lederen har også det overordnede ansvar at få fordelt opgaverne på en måde, så gruppens samlede ressourcer bliver brugt bedst muligt. Hvordan lederen vælger at udmønte det ansvar, vil være forskelligt fra virksomhed til virksomhed. På nogle arbejdspladser er man vant til, og måske også tilfreds med, at det primært er lederen, der fordeler opgaverne. På andre arbejdspladser er der tradition for, at det er teamet, der sammen med lederen foretager fordelingen af opgaverne. Uanset, om man har tradition for at gøre det på den ene eller anden måde, er der seks principper, man skal holde sig for øje, som har direkte betydning for, hvor påvirket man risikerer at blive af arbejdet. Det drejer sig om:

1. Princippet om teams
2. Princippet om, at de sværeste opgaver per definition er teamets
3. Princippet om variation
4. Princippet om bevidst opgavedeling
5. Princippet om at bruge den bedste del af arbejdstiden på de sværeste opgaver
6. Princippet om bevidst transit

Ansvaret for egen og medarbejdernes trivsel

Ligesom toplederen skal lederen selvfølgelig også tage både sin egen og gruppens trivsel alvorlig og selvom evt. mistrivsel kan skyldes mange ting, og slet ikke behøver at have noget med de følelsesmæssige høje krav at gøre, skal man alligevel altid tage dem med i betragtning. De udgør den klangbund i jobbet, som alle de øvrige forhold står på. Tab af motivation, mangel på tillid, utilfredshed med ledelsen, samarbejdsproblemer og udmattelse, behøver ikke være – men kan godt være – symptomer på ydre belastning. Man skal derfor give sig god tid til at undersøge årsagen til mistrivslen grundigt, så man ikke sætter de forkerte initiativer i værk.

Og til allersidst skal lederen – ligesom alle de andre i organisationen – huske at dele. Det hårde, det svære, det sjove, det frustrerende, det udfordrende og det meningsfulde ved at være leder i et mentalt højrisiko felt!