Hvorfor gør vi ledernes arbejdsmiljø til et personligt ansvar?

Der er noget mærkeligt ved den måde, vi taler om lederes trivsel på.

Når medarbejdere mistrives, udvikler stress eller en anden form for mental slagside, er vi efterhånden blevet ret gode til at rette blikket mod arbejdsmiljøet. Vi undersøger belastningerne. Vi ser på organiseringen af arbejdet. På kulturen. På samarbejdet. På ledelsen. Vi leder efter forklaringer i de betingelser, arbejdet udføres under.

Når ledere mistrives, sker der ofte noget andet. Så begynder vi at tale om alt det, lederen selv kan gøre. Prioritere bedre. Sætte tydeligere grænser. Få mere balance. Blive bedre til selvregulering. Og måske få en coach eller tage et kursus i stresshåndtering. Det er egentlig pudsigt. For vi ville næppe møde en stressramt medarbejder med præcis den samme logik. Hvorfor skulle ledere være mindre påvirkelige af deres arbejdsmiljø end alle andre?

Interessen for ledertrivsel er vokset markant de senere år, og det er virkelig godt. Ledelsesopgaven er mange steder blevet mere kompleks, og mange ledere oplever et tiltagende krydspres mellem økonomiske rammer, medarbejdernes behov, borgernes eller kundernes forventninger og organisationens mål. Samtidig forventes de at skabe retning, trivsel, psykologisk tryghed, kvalitet og udvikling. Det er ikke småting. Alligevel har vi en tendens til at tale om lederes trivsel som noget, der først og fremmest handler om lederen, og med det overser vi noget vigtigt.

Fra dårlige ledere til ledelseskvalitet

Når medarbejdere udvikler stress eller depressive symptomer, ender debatten ofte med at handle om dårlige ledere. Det er på sin vis forståeligt nok, da personer jo er lettere at få øje på end ’strukturer’. Men det er også en effektiv måde at komme til at overse de betingelser, som ledelse udøves under.

Et nyt dansk studie fra Copenhagen Business School og Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø viser, at medarbejdernes depressive symptomer stiger, når ledelseskvaliteten falder. Omvendt falder symptomerne, når ledelseskvaliteten forbedres.

Studiet bekræfter dermed noget, de fleste ledere og medarbejdere allerede ved af erfaring: Ledelse betyder noget. Ikke bare for opgaveløsningen, men også for det psykiske arbejdsmiljø.

Men resultaterne peger også på noget andet. Diskussionen kommer let til at handle om gode og dårlige ledere, selvom det interessante i virkeligheden er ledelseskvaliteten. For ledelseskvalitet kan ikke reduceres til personen i lederstolen. Den formes i et samspil mellem lederens kompetencer, relationerne, opgaven og de organisatoriske rammer. Det gælder blandt andet arbejdsmængde og tidspres, modstridende krav, organisatorisk kompleksitet, høje følelsesmæssige krav og oplevelsen af at have ansvar uden tilstrækkeligt råderum. Belastninger, som sjældent kan forstås eller løses af den enkelte leder alene.

Derfor bliver spørgsmålet om ledelseskvalitet hurtigt større end spørgsmålet om den enkelte leder. Hvilke betingelser gør god ledelse mulig, og hvilke gør den vanskelig? Det er svarene på de spørgsmål, der er interessante.

Vi mangler heller ikke viden om, hvad der virker

Der er næppe mange organisationer i dag, der mangler viden om, hvad der bidrager til et godt psykisk arbejdsmiljø; betydningen af psykologisk tryghed, social støtte, rolleklarhed, anerkendelse, læringskultur og balancen mellem krav og ressourcer er efterhånden veldokumenteret. Det samme gælder mange af de forhold, der understøtter god ledelseskvalitet. Og alligevel ser vi de samme udfordringer dukke op igen og igen.

Udfordringen handler ofte mindre om mangel på viden og mere om evnen til at omsætte viden til praksis. De fleste organisationer kender efterhånden mange af svarene, men hverdagen er også præget af økonomiske hensyn, modstridende krav, styringslogikker og indgroede vaner.

Derfor er det interessante spørgsmål ikke kun, hvad der skaber god ledelseskvalitet. Det er også, hvad der står i vejen for, at den viden får reel betydning i hverdagen.

Ledere har også et arbejdsmiljø

Midt i al snakken om, hvad ledere skal gøre for andre, glemmer vi let, at ledere også selv er ansatte. De går på arbejde i de samme organisationer som alle andre og påvirkes derfor også af kulturen, samarbejdet, konflikterne, prioriteringerne og de organisatoriske beslutninger. De har med andre ord også et psykisk arbejdsmiljø.

Alligevel bliver løsningerne ofte individuelle, når ledere kommer under pres: coaching, bedre prioritering, mere selvomsorg eller nye strategier til at skabe balance. Det kan alt sammen være hjælpsomt, men det ændrer ikke ved, at mange af de belastninger, ledere oplever, udspringer af deres arbejdsvilkår. Derfor burde spørgsmål om ledelsesspænd, samtidige forandringer, tydelighed i mandatet, modsatrettede krav og lederens egen adgang til støtte fylde langt mere i debatten.

Tre samtaler om balance og det egentlige spørgsmål

Når der tales om ledere i balance, flyder flere forskellige samtaler ofte sammen. Den ene handler om restitution, mental sundhed og lederens personlige bæreevne. Den anden handler om lederens evne til at balancere krav og omsorg, relationer og resultater samt styring og autonomi. Begge perspektiver er relevante, men de risikerer at overskygge en tredje og mindst lige så vigtig samtale: samtalen om de organisatoriske betingelser for ledelse. Her handler det om ledelsesspænd, ressourcer, mandat, støtte, organisering og de vilkår, som ledelsesopgaven udføres under. Det er her, nogle af de mest centrale spørgsmål om lederes psykiske arbejdsmiljø findes.

Debatten om ledertrivsel kommer let til at handle om, hvordan ledere kommer i bedre balance. Et mere interessant spørgsmål er, hvilke organisatoriske betingelser der skal være til stede, hvis ledere skal kunne udøve god ledelse og løse deres opgave bæredygtigt over tid.

Ledelseskvalitet påvirker medarbejdernes trivsel og sundhed, kvaliteten af opgaveløsningen og dermed også organisationens resultater. Derfor er ledernes psykiske arbejdsmiljø ikke et individuelt projekt. Det er et fælles organisatorisk anliggende.

Der er grænser for, hvor længe man kan forvente verdensklasseledelse på økonomiklassevilkår.