Hvorfor gjør vi ledernes arbeidsmiljø til et personlig ansvar?
Det er noe merkelig ved måten vi snakker om ledernes trivsel på.
Når ansatte ikke trives, utvikler stress eller andre former for psykiske problemer, har vi etter hvert blitt ganske flinke til å rette oppmerksomheten mot arbeidsmiljøet. Vi undersøker belastningene. Vi ser på organiseringen av arbeidet. På kulturen. På samarbeidet. På ledelsen. Vi leter etter forklaringer i forholdene arbeidet utføres under.
Når ledere ikke trives, skjer det ofte noe annet. Da begynner vi å snakke om alt det lederen selv kan gjøre. Prioritere bedre. Sette tydeligere grenser. Få mer balanse. Bli bedre til selvregulering. Og kanskje skaffe seg en coach eller ta et kurs i stresshåndtering. Det er egentlig merkelig. For vi ville neppe møtt en stresset medarbeider med akkurat den samme tankegangen. Hvorfor skulle ledere være mindre påvirkelige av arbeidsmiljøet sitt enn alle andre?
Interessen for ledernes trivsel har økt betydelig de siste årene, og det er virkelig positivt. Lederrollen har mange steder blitt mer kompleks, og mange ledere opplever et økende press mellom økonomiske rammer, de ansattes behov, innbyggernes eller kundenes forventninger og organisasjonens mål. Samtidig forventes det at de skal skape retning, trivsel, psykologisk trygghet, kvalitet og utvikling. Det er ingen liten oppgave. Likevel har vi en tendens til å snakke om ledernes trivsel som noe som først og fremst handler om lederen selv, og dermed overser vi noe viktig.
Fra dårlige ledere til god ledelse
Når ansatte utvikler stress eller depressive symptomer, ender debatten ofte med å handle om dårlige ledere. Det er på en måte forståelig nok, siden personer jo er lettere å få øye på enn ’strukturer’. Men det er også en effektiv måte å overse forholdene som ledelsen utøves under.
En ny dansk studie fra Copenhagen Business School og Det nasjonale forskningssenteret for arbeidsmiljø viser at de ansattes depressive symptomer øker når ledelseskvaliteten synker. Omvendt avtar symptomene når ledelseskvaliteten forbedres.
Studien bekrefter dermed noe de fleste ledere og ansatte allerede vet av erfaring: Ledelse har betydning. Ikke bare for oppgaveløsningen, men også for det psykiske arbeidsmiljøet.
Men resultatene peker også på noe annet. Diskusjonen dreier seg lett om gode og dårlige ledere, selv om det som egentlig er interessant, er ledelseskvaliteten. For ledelseskvalitet kan ikke reduseres til personen i lederstolen. Den formes i et samspill mellom lederens kompetanse, relasjonene, oppgaven og de organisatoriske rammene. Dette gjelder blant annet arbeidsmengde og tidspress, motstridende krav, organisatorisk kompleksitet, høye følelsesmessige krav og opplevelsen av å ha ansvar uten tilstrekkelig handlingsrom. Belastninger som sjelden kan forstås eller løses av den enkelte leder alene.
Derfor blir spørsmålet om ledelseskvalitet raskt viktigere enn spørsmålet om den enkelte leder. Hvilke forhold legger til rette for god ledelse, og hvilke gjør det vanskelig? Det er svarene på disse spørsmålene som er interessante.
Vi mangler heller ikke kunnskap om hva som fungerer
Det er neppe mange organisasjoner i dag som mangler kunnskap om hva som bidrar til et godt psykisk arbeidsmiljø; betydningen av psykologisk trygghet, sosial støtte, rolleklarhet, anerkjennelse, læringskultur og balansen mellom krav og ressurser er etter hvert godt dokumentert. Det samme gjelder mange av forholdene som understøtter god ledelseskvalitet. Og likevel ser vi de samme utfordringene dukke opp igjen og igjen.
Utfordringen handler ofte mindre om mangel på kunnskap og mer om evnen til å omsette kunnskap til praksis. De fleste organisasjoner kjenner etter hvert til mange av svarene, men hverdagen preges også av økonomiske hensyn, motstridende krav, styringslogikk og inngrodde vaner.
Derfor er det interessante spørsmålet ikke bare hva som skaper god ledelseskvalitet. Det er også hva som hindrer at denne kunnskapen får reell betydning i hverdagen.
Ledere har også et arbeidsmiljø
Midt i all snakken om hva ledere skal gjøre for andre, glemmer vi lett at ledere også selv er ansatte. De går på jobb i de samme organisasjonene som alle andre og påvirkes derfor også av kulturen, samarbeidet, konfliktene, prioriteringene og de organisatoriske beslutningene. De har med andre ord også et psykisk arbeidsmiljø.
Likevel blir løsningene ofte individuelle når ledere kommer under press: coaching, bedre prioritering, mer omsorg for seg selv eller nye strategier for å skape balanse. Alt dette kan være nyttig, men det endrer ikke det faktum at mange av belastningene ledere opplever, stammer fra deres arbeidsforhold. Derfor bør spørsmål om ledelsesspenn, samtidige endringer, tydelighet i mandatet, motstridende krav og lederens egen tilgang til støtte få langt større plass i debatten.
Tre samtaler om balanse og det egentlige spørsmålet
Når man snakker om ledere i balanse, smelter ofte flere ulike diskusjoner sammen. Den ene handler om restitusjon, mental helse og lederens personlige bæreevne. Den andre handler om lederens evne til å balansere krav og omsorg, relasjoner og resultater, samt styring og autonomi. Begge perspektivene er relevante, men de risikerer å overskygge en tredje og minst like viktig diskusjon: diskusjonen om de organisatoriske forutsetningene for ledelse. Her dreier det seg om ledelsesspenn, ressurser, mandat, støtte, organisering og de vilkårene som lederoppgaven utføres under. Det er her noen av de mest sentrale spørsmålene om ledernes psykiske arbeidsmiljø finnes.
Debatten om ledernes trivsel dreier seg ofte om hvordan ledere kan oppnå bedre balanse. Et mer interessant spørsmål er hvilke organisatoriske forutsetninger som må være på plass for at ledere skal kunne utøve god ledelse og utføre oppgavene sine på en bærekraftig måte over tid.
Kvaliteten på ledelsen påvirker de ansattes trivsel og helse, kvaliteten på oppgaveløsningen og dermed også organisasjonens resultater. Derfor er ledernes psykiske arbeidsmiljø ikke et individuelt prosjekt. Det er en felles organisatorisk sak.
Det er grenser for hvor lenge man kan forvente ledelse i verdensklasse på økonomiklassevilkår.