Utdanningsinstitusjonenes rolle og ansvar

Studenter som er i ferd med å utdanne seg til et yrke med høy psykisk risiko, bør av flere grunner og helt fra studiestart bli kjent med belastningspsykologi. En helt åpenbar grunn er selvfølgelig å sikre at studenten tar et informert fagvalg og gi vedkommende muligheten til å bytte utdanning. Det er helt ærlig at man, når man tenker seg om, ikke ønsker å utsette seg selv for den psykiske risikoen som nå en gang er forbundet med yrker som lege, prest, politibetjent, fengselsbetjent, jordmor, soldat, sosialarbeider, journalist osv. En annen viktig grunn til at utdanningsinstitusjonene bør undervise i stresspsykologi, er at studentene på den måten dels kan få muligheten til å modnes gradvis når det gjelder å våge å ta ansvar for menneskene de blir utdannet til å hjelpe, og for det andre kan de helt fra begynnelsen lære å ta vare på kollegene og seg selv. I løpet av studietiden får de muligheten til å prøve ut ulike strategier og bli bedre kjent med seg selv.

”En av de erfarne lærerne på medisinstudiet snakket om dette hvert år og sa: ’Nå er det fem år igjen til dere står overfor ansvaret for å kunne miste en pasient. Nå er det fire år igjen til dere står overfor ansvaret for å miste en pasient. Nå er det tre år igjen, … Det var faktisk rart, for på den måten vant man seg til at det kunne skje.’

Til slutt er det mange studenter som, i forbindelse med praksisopphold eller studentjobber, allerede er en del av hverdagen på en arbeidsplass med høy psykisk risiko. Dette gjelder for en lang rekke fagområder både innen helse- og sosialsektoren, men også i mediebransjen.

”Da hendelsen på Utøya skjedde, var alle på redaksjonene på ferie, så det var helt unge folk som satt foran skjermen og så bildene strømme inn. Helt uredigerte. Som krigsfotograf har jeg selv valgt å konfrontere meg med grusomme hendelser som blir fanget gjennom et kameralinse. Men når bildene kommer hjem til redaksjonen, ser de gruen uten filter og uten å være forberedt. Det kan være svært voldsomt for dem.”

Organisasjonens rolle og ansvar

En psykisk bærekraftig organisasjon forplikter seg overfor kundene til å opptre profesjonelt i utførelsen av oppgaver og til å levere arbeid på et høyt faglig nivå. Samtidig forplikter den seg overfor de ansatte og deres pårørende til å forebygge at ansatte pådrar seg skader på grunn av arbeidet. Noen organisasjoner er store, med tusenvis av ansatte fordelt på mange land. Andre er ganske små og består kanskje bare av én og samme person. Uansett organisasjonens størrelse har hver enkelt ansatt likevel bare én sjef og én gruppe nære kolleger som man samarbeider med i hverdagen og deler hverdagens gleder og sorger med. Det er organisasjonen som har det juridiske ansvaret, og som skal sørge for at det finnes en oppdatert og godt implementert personalpolitikk som inneholder forebyggende tiltak for å unngå skader og prosedyrer for hjelp dersom skaden likevel skulle inntreffe.

Det hele begynner allerede ved ansettelsen, hvor det er organisasjonens ansvar å sørge for at søkeren blir informert om de psykiske risikoene ved jobben. Søkeren skal også informeres om at man på arbeidsplassen har et felles ansvar for å forhindre at eksponering for traumer fører til psykiske skader og svekket dømmekraft. Det er også lurt å oppfordre søkeren til å diskutere temaet med sitt nærmeste nettverk for å sikre at et ja til et ansettelsestilbud er gjennomtenkt. Det kan bli kostbart i kroner og øre hvis en medarbeider raskt sier opp igjen fordi han eller hun ikke hadde sikret seg støtte fra sitt nærmiljø, og det kan koste dyrebar arbeidsmoral blant kollegene som samvittighetsfullt har brukt tid på opplæring, kunnskapsformidling og støtte.

Det er nettopp den øverste lederens ansvar og rolle å være et godt forbilde og aktivt ta ansvar for både sin egen og de øvrige ledernes trivsel. Både trivsel og utilfredshet smitter, og en stresset, frustrert eller misfornøyd ledergruppe vil før eller senere føre til generell utilfredshet i hele organisasjonen. Det er også den øverste lederens ansvar å sikre fysisk sikkerhet og ansettelsesvilkår som tar sikte på å imøtekomme de ansattes ønsker og behov når det gjelder redusert arbeidstid, permisjon eller seniorordning. Mange fagpersoner forblir lenger på arbeidsmarkedet i disse årene, noe som krever en bevissthet fra ledelsens side for å forebygge kumulative belastningsreaksjoner.

Til slutt er det organisasjonens oppgave å skape en læringskultur generelt, og spesielt når det gjelder feilene som den ansatte fra tid til annen vil begå. Fokuset skal her ligge på organisasjonens ansvar, og hva hele organisasjonen – og kanskje bransjen – kan lære av hendelsen, fremfor å fokusere på individnivå.

“I Forsvaret snakket vi om ’Lesson Identified’ og ’Lesson Learned’. Det var etablerte begreper som hadde eksistert lenge før jeg ble ansatt, og det virket beroligende på meg. Det var liksom … ja, da har det jo vært generasjoner før meg som heller ikke alltid løste oppgaven til UG med glans. Det var et sterkt signal om at vi ikke bare kan bli bedre, men også forplikter oss til det faglig sett.”

Lederens rolle og ansvar

Å være leder på en arbeidsplass med høy risiko for psykiske problemer kan være litt av en balansegang. Arbeidet med traumer, død, lidelse, vold, omsorgssvikt eller trusler krever en tydelig og omsorgsfull leder som kan skape klare rammer og sette tydelige prioriteringer i alt det tragiske eller provoserende. Samtidig trenger de ansatte pusterom og avstand for å fordøye og bearbeide de sterke inntrykkene. De ansatte bærer et stort ansvar for andre mennesker rundt seg i sitt arbeid på sykehusavdelingene, på ulykkesstedet, på kontorene eller i innbyggernes hjem. De stiller seg til rådighet og bruker sin evne til innlevelse for å vinne den andres tillit, slik at de kan utarbeide en god faglig analyse og handlingsplan. De har derfor, mer enn noen andre, behov for å bli møtt med tillit og få overført ansvar. Oppskriften på hvordan man dels setter klare rammer for arbeidet og samtidig møter den ansatte med tillit og gir ansvar, kan oppleves som et paradoks, men er i bunn og grunn det som mye ledelse handler om.

Rekruttering

Det sier seg selv at det er viktig å ansette folk med de rette kompetansene. Men dette blir ekstra viktig i jobber der feil og usikkerhet fra den ansattes side kan få fatale konsekvenser for den man skal hjelpe. I tillegg vil et gap mellom kravene som stilles til den ansatte og hans eller hennes faglige og menneskelige kompetanse utgjøre en risiko for at vedkommende vil utvikle psykiske problemer.

Når den rette personen er ansatt, har lederne ansvaret for at den nyansatte får grunnleggende kunnskap om belastningspsykologi, dersom vedkommende ikke allerede har dette, og i tillegg får en grundig orientering om bedriftens egne konkrete forebyggende tiltak, slik at den nyansatte kan holde seg faglig skarp og både ta godt vare på kollegene og seg selv.

Høy oppgavebevissthet, klare rammer og faglig ledelse
En helt sentral del av lederens ansvar handler om høy oppgavebevissthet og om å skape klare roller i arbeidsgruppen. Når en oppgave er godt beskrevet, og det både er klarhet rundt ansvar og beslutningsmyndighet samt rammene oppgaven skal løses innenfor, er det mulig for den enkelte medarbeider eller for arbeidsgruppen å legge en god plan for arbeidet og ha realistiske faglige forventninger til seg selv. En klar forståelse av hva som akkurat nå er ens oppgave, og en felles avstemming av forventninger med både lederen og kollegene, øker sjansene for å være fornøyd med sin egen innsats i etterkant, noe som er en viktig beskyttende faktor. Det er i denne sammenheng lederens ansvar å sørge for at de ansatte til enhver tid har de riktige kompetansene og i tillegg har mulighet for faglig utvikling gjennom veiledning fra kolleger, kurs og videreutdanning.

Ansatte i yrker med høy psykisk risiko er ofte stolte fagpersoner med en viss distanse, og de setter en ære i å hjelpe og utføre oppgavene sine på et høyt faglig nivå. En viktig del av lederens ansvar er derfor faglig ledelse. Hvis man som leder ikke selv har relevant faglig bakgrunn, må det være tydelig for alle hvem som i stedet er den faglig ansvarlige, som man som medarbeider kan henvende seg til ved faglige spørsmål. En fagperson som har mistet balansen og har begynt å enten involvere seg for mye eller for lite, trenger faglig sparring for å komme tilbake til oppgaven og til sitt profesjonelle jeg.

Profesjonelt språkbruk

Det er også lederens ansvar å sørge for et profesjonelt språkbruk. Når man har en jobb der man regelmessig utsettes for psykisk belastning, og derfor risikerer å enten engasjere seg for mye eller for lite, kan dette påvirke språkbruken. Det er faktisk noen ganger gjennom språket at man blir oppmerksom på skjevheter. Overengasjement kan for eksempel komme til uttrykk gjennom en engstelig eller irritabel tone, dramatiske eller svært kjærlige vendinger eller gjennom hyppig bruk av familiære uttrykk. Mangel på engasjement kan derimot, rent språklig sett, resultere i en avmålt eller kjølig tone, fordømmende uttrykk eller et svært formelt og tørt språk. Hvis ubalansen har vart lenge – kanskje i generasjoner – kan språket ha blitt nærmest grovt og brutalt og kanskje preget av slang, skjellsord eller kjælenavn.

Strategisk planlegging

Lederen har også det overordnede ansvaret for å fordele oppgavene på en måte som sikrer at gruppens samlede ressurser utnyttes best mulig. Hvordan lederen velger å utøve dette ansvaret, vil variere fra bedrift til bedrift. På noen arbeidsplasser er man vant til, og kanskje også fornøyd med, at det først og fremst er lederen som fordeler oppgavene. På andre arbeidsplasser er det tradisjon for at teamet, sammen med lederen, står for fordelingen av oppgavene. Uansett om man har tradisjon for å gjøre det på den ene eller den andre måten, er det seks prinsipper man bør ha i bakhodet, som har direkte betydning for i hvilken grad man risikerer å bli påvirket av arbeidet. Det dreier seg om:

1. Prinsippet om team
2. Prinsippet om at de vanskeligste oppgavene per definisjon er teamets
3. Prinsippet om variasjon
4. Prinsippet om bevisst oppgavefordeling
5. Prinsippet om å bruke den beste delen av arbeidstiden på de vanskeligste oppgavene
6. Prinsippet om bevisst transitt

Ansvaret for egen og de ansattes trivsel

Akkurat som topplederen må selvfølgelig også lederen ta både sin egen og gruppens trivsel på alvor, og selv om eventuelt utilfredshet kan skyldes mange ting, og slett ikke trenger å ha noe med de følelsesmessige høye kravene å gjøre, må man likevel alltid ta dem i betraktning. De utgjør grunnlaget i jobben som alle de andre forholdene bygger på. Tap av motivasjon, manglende tillit, misnøye med ledelsen, samarbeidsproblemer og utmattelse trenger ikke å være – men kan godt være – symptomer på ytre belastning. Man må derfor ta seg god tid til å undersøke årsaken til misnøyen grundig, slik at man ikke iverksetter feil tiltak.

Og til slutt må lederen – akkurat som alle andre i organisasjonen – huske å dele. Det tøffe, det vanskelige, det morsomme, det frustrerende, det utfordrende og det meningsfulle ved å være leder i et psykisk høyrisikomiljø!