Organisatoriske forandringer kræver et aktivt arbejdsmiljøspor for at forebygge stress og sygefravær, før problemerne opstår

FORANDRINGER KAN VÆRE både nødvendige og udviklende. Men de kan samtidig flytte så meget på arbejdsvilkårene, at der skal mere til end en implementeringsplan og god kommunikation. Der skal også være et arbejdsmiljøspor, som understøtter kerneopgaveløsningen.

Alt for ofte bliver det spor først tydeligt, når sygefraværet stiger, samarbejdet knirker, eller nøglemedarbejdere forlader organisationen. Når arbejdsmiljøsporet først kommer på banen på det tidspunkt, er muligheden for at forebygge ved kilden ofte forpasset. Indsatserne kommer i højere grad til at handle om at begrænse eller reparere følgerne.

Forandringer har en pris, som ofte overses

Organisatoriske forandringer kan give bedre opgaveløsning, tydeligere ansvar og en mere bæredygtig arbejdsdeling. Samtidig flytter arbejdets krav og ressourcer sig. En ny struktur ændrer, hvem man refererer til, og hvor hjælpen findes. En digital løsning kan spare tid ét sted og skabe dobbeltarbejde et andet. En fusion kan samle faglighed og samtidig opløse etablerede arbejdsfællesskaber.

Og en besparelse kan se enkel ud i regnearket: To stillinger forsvinder, mens antallet af borgere, journalføringen og fristerne er de samme. Opgaverne lander hos dem, der er tilbage. Nye opgaver eller nye måder at løse kendte opgaver på kan samtidig skabe et gab mellem krav og kompetencer. Opgaver bliver uklare eller tager længere tid at løse, og de følelsesmæssige krav kan stige.

Forskningen har forbundet organisatoriske forandringer med dårligere mental sundhed og – afhængigt af forandringens karakter – efterfølgende recepter på psykofarmaka, sygefravær og afgang fra arbejdsenheden. Et dansk studie blandt ansatte i sundhedsvæsenet fandt desuden en forhøjet forekomst af hjerte-kar-sygdom året efter blandt andet lederskifte og afskedigelser. Studierne viser sammenhænge, mens årsagsforholdet fortsat er usikkert. Fundene er alvorlige nok til at kalde på en risikovurdering før start.

Danmarks største fusion på sundhedsområdet

Den 1. januar 2027 bliver Region Hovedstaden og Region Sjælland til Region Østdanmark. Omkring 65.000 medarbejdere samles i én organisation, som skal betjene 2,8 millioner borgere. Det er den største fusion på sundhedsområdet i Danmark nogensinde.

Målet er et mere sammenhængende sundhedsvæsen og større lighed i sundhed. Imens skal patientbehandlingen og den daglige drift fortsætte, og nye ledelsesstrukturer, stabe, arbejdsgange og samarbejdsflader skal finde deres form.

Det rejser helt konkrete spørgsmål: Hvilke ekstra krav opstår, mens den nye organisation bygges? Hvor kan faglige traditioner, it-systemer og arbejdsgange støde sammen? Hvem får nye opgaver og ansvar? Og hvad sker der med den lokale støtte og det faglige tilhørsforhold, når grænserne flyttes?

Forandringer mærkes også af borgere og patienter. Når kendte tilbud, kontaktpersoner eller forventninger ændres, kan det udløse utryghed, frustration og klager. Dermed kan forandringen også øge de følelsesmæssige krav i arbejdet.

Region Østdanmark bliver samtidig ét samlet ansættelsesområde. Langt de fleste skal arbejde samme sted som i dag, mens opgaver, funktioner og medarbejdere i særlige tilfælde kan flyttes til andre dele af regionen. Dermed kommer indflydelse, forudsigelighed, transporttid og tilknytning til arbejdsfællesskabet også i spil. En proaktiv risikovurdering kan kvalificere både organiseringen, rækkefølgen og de beskyttende tiltag undervejs.

Risiciene findes allerede i de danske regler

Bekendtgørelsen om psykisk arbejdsmiljø peger blandt andet på stor arbejdsmængde og tidspres, høje følelsesmæssige krav samt uklare og modstridende krav. Disse påvirkninger kan indebære en risiko for medarbejdernes sikkerhed og sundhed, hvis de ikke forebygges tilstrækkeligt.

Risiciene er altså omfattet af reglerne, men ligger spredt under andre overskrifter. Derfor træder organisatoriske forandringer ikke eksplicit frem som en arbejdsmiljøpåvirkning, der bør vurderes, mens forandringen endnu kan formes.

Hvad kan vi lære af Sverige og Norge?

I Sverige er pligten meget direkte: Når ændringer planlægges, skal arbejdsgiveren undersøge og vurdere risikoen for sygdom eller ulykker. Vurderingen skal være skriftlig.

I Norge skal arbejdsgiveren før en omstilling kortlægge mulige helbredsrisici og vurdere konsekvenserne for arbejdsmiljøet. Vurderingen skal føre til forebyggende tiltag før, under og efter omstillingen.

I Danmark skal APV-processen gennemføres, når der sker ændringer i arbejdet, arbejdsmetoderne eller arbejdsprocesserne, som kan få betydning for arbejdsmiljøet. Den danske formulering knytter dermed kravet til selve ændringen. Hos vores nordiske naboer står forventningen om en risikovurdering før start langt tydeligere. Det giver et stærkere skub til at handle, mens forandringen stadig kan påvirkes.

God forebyggelse retter blikket mod arbejdet

Når en forandring fører til uro, søvnproblemer, konflikter eller faldende trivsel, bliver forklaringen let individualiseret. Nogle siges at have svært ved forandring. Andre skal være mere robuste eller omstillingsparate. Organisationen tilbyder måske stresshåndtering eller individuelle samtaler. Den hjælp kan have værdi. Men den kan ikke stå alene, hvis problemerne hænger sammen med den måde, arbejdet har forandret sig på.

Forskellige prioriteringer fra to ledelseslag kræver fælles afklaring. Nye opgaver kræver reel prioritering. Et opsplittet arbejdsfællesskab kræver, at der bliver bygget nye relationer og skabt adgang til støtte. Og hvis nye krav ikke længere matcher medarbejdernes kompetencer, må det gab håndteres i organiseringen af arbejdet.

Selve forandringsprocessen kræver også opmærksomhed, og den opmærksomhed går fra noget andet. Vrede og utilfredshed kan vokse, især hvis medarbejderne oplever meningstab eller et stigende gab mellem krav og kompetencer. Hvis belastningen rammer en større del af gruppen samtidig, kan det svække netop det arbejdsfællesskab, der ellers kunne være en vigtig støtte under forandringen. Gruppen skal med andre ord ikke kun håndtere forandringen, men kan samtidig miste noget af sin kapacitet til at hjælpe medlemmerne med at håndtere den.

En risikovurdering giver samtidig ledelsen et bedre beslutningsgrundlag. Medarbejderne kender arbejdsgange, afhængigheder, flaskehalse og faglige kvalitetskrav, som sjældent kan læses ud af et organisationsdiagram. Den viden hører hjemme i vurderingen. En god vurdering omfatter også forandringens betydning for de forebyggende forhold, der allerede findes på arbejdspladsen.

Før, under og efter

Før forandringen: Hvilke opgaver, roller, relationer og ressourcer bliver berørt? Hvor kan nye eller modstridende krav opstå? Hvem risikerer at miste støtte, indflydelse eller faglig sparring? Hvordan organiserer vi passende støtte undervejs? Og kan tempo, rækkefølge eller bemanding justeres, inden planen låses?

Under forandringen: Hvordan udvikler arbejdsmængde, uklarhed og samarbejde sig? Har lederne tid og støtte til både at gennemføre forandringen og passe på driften? Hvor hurtigt bliver der handlet på problemer?

Efter forandringen: Fungerer den nye organisering som tænkt? Er ansvar og prioriteringer blevet tydelige? Er de midlertidige ekstrakrav væk? Og hvad skal justeres eller bygges op igen?

En stor fusion kræver et stort forandringsberedskab

Region Østdanmark er allerede i gang med at blive til. Fusionen består af mange parallelle forandringer. Nogle forløb glider, mens andre slår knuder. Derfor skal arbejdsmiljøsporet følge tæt med: Hvad fungerer? Hvor vokser belastningerne? Og hvor er der brug for at justere kursen?

De fleste store forandringer har allerede et økonomispor, et juridisk spor, et kommunikationsspor og en implementeringsplan. Forandringsberedskabet føjer et arbejdsmiljøspor til: Risikovurdér før. Følg tæt undervejs. Og justér, når virkeligheden svarer igen.

Ellers risikerer APV’en at ende som en obduktion, der bagefter fortæller, hvad der gik galt.