Organisatoriske endringer krever et aktivt arbeidsmiljøarbeid for å forebygge stress og sykefravær før problemene oppstår

ENDRINGER KAN VÆRE både nødvendige og utviklende. Men de kan samtidig endre arbeidsforholdene i så stor grad at det kreves mer enn en gjennomføringsplan og god kommunikasjon. Det må også finnes et arbeidsmiljøspår som støtter opp om gjennomføringen av kjerneoppgavene.

Altfor ofte blir dette først tydelig når sykefraværet øker, samarbeidet går i stå eller nøkkelmedarbeidere forlater organisasjonen. Når arbeidsmiljøproblemet først kommer på banen på det tidspunktet, er muligheten for å forebygge ved kilden ofte forpasset. Tiltakene kommer i større grad til å handle om å begrense eller reparere konsekvensene.

Endringer har en pris som ofte overses

Organisatoriske endringer kan føre til bedre oppgaveløsning, tydeligere ansvarsfordeling og en mer bærekraftig arbeidsfordeling. Samtidig endrer kravene til arbeidet og ressursene seg. En ny struktur endrer hvem man rapporterer til, og hvor man kan få hjelp. En digital løsning kan spare tid på ett sted og skape dobbeltarbeid et annet. En fusjon kan samle fagkompetanse og samtidig oppløse etablerte arbeidsfellesskap.

Og en besparelse kan se enkel ut i regnearket: To stillinger forsvinner, mens antallet innbyggere, journalføringen og fristene forblir de samme. Oppgavene havner hos de som er igjen. Nye oppgaver eller nye måter å løse kjente oppgaver på kan samtidig skape et gap mellom krav og kompetanse. Oppgavene blir uklare eller tar lengre tid å løse, og de følelsesmessige kravene kan øke.

Forskningen har knyttet organisatoriske endringer til dårligere psykisk helse og – avhengig av endringens art – påfølgende forskrivning av psykofarmaka, sykefravær og avgang fra arbeidsplassen. En dansk studie blant ansatte i helsevesenet fant dessuten en økt forekomst av hjerte- og karsykdommer året etter blant annet lederskifte og oppsigelser. Studiene viser sammenhenger, mens årsakssammenhengen fortsatt er usikker. Funnene er alvorlige nok til å kreve en risikovurdering før oppstart.

Danmarks største fusjon innen helsevesenet

1. januar 2027 blir Hovedstadsregionen og Sjællandsregionen til Østdanmarksregionen. Omtrent 65 000 ansatte samles i én organisasjon som skal betjene 2,8 millioner innbyggere. Dette er den største fusjonen innen helsevesenet i Danmark noensinne.

Målet er et mer helhetlig helsevesen og større likhet på helseområdet. I mellomtiden skal pasientbehandlingen og den daglige driften fortsette, og nye ledelsesstrukturer, staber, arbeidsprosesser og samarbeidsflater skal finne sin form.

Dette reiser helt konkrete spørsmål: Hvilke ekstra krav oppstår mens den nye organisasjonen bygges opp? Hvor kan faglige tradisjoner, IT-systemer og arbeidsprosesser komme i konflikt med hverandre? Hvem får nye oppgaver og ansvar? Og hva skjer med den lokale støtten og den faglige tilhørigheten når grensene flyttes?

Endringene merkes også av innbyggere og pasienter. Når kjente tilbud, kontaktpersoner eller forventninger endres, kan det føre til usikkerhet, frustrasjon og klager. Dermed kan endringen også øke de følelsesmessige kravene i arbeidet.

Region Østdanmark blir samtidig ett samlet ansettelsesområde. De aller fleste skal jobbe på samme sted som i dag, mens oppgaver, funksjoner og ansatte i spesielle tilfeller kan flyttes til andre deler av regionen. Dermed blir også innflytelse, forutsigbarhet, reisetid og tilknytning til arbeidsfellesskapet faktorer som spiller inn. En proaktiv risikovurdering kan bidra til å forbedre både organiseringen, rekkefølgen og de beskyttende tiltakene underveis.

Risikoene finnes allerede i de danske reglene

Forskriften om psykisk arbeidsmiljø peker blant annet på stor arbeidsmengde og tidspress, høye følelsesmessige krav samt uklare og motstridende krav. Disse påvirkningene kan utgjøre en risiko for de ansattes sikkerhet og helse dersom de ikke forebygges i tilstrekkelig grad.

Risikoene er altså omfattet av regelverket, men er spredt under andre overskrifter. Derfor fremstår organisatoriske endringer ikke eksplisitt som en påvirkning på arbeidsmiljøet som bør vurderes mens endringen fremdeles kan utformes.

Hva kan vi lære av Sverige og Norge?

I Sverige er plikten svært konkret: Når det planlegges endringer, skal arbeidsgiveren undersøke og vurdere risikoen for sykdom eller ulykker. Vurderingen skal være skriftlig.

I Norge skal arbeidsgiveren før en omstilling kartlegge mulige helserisikoer og vurdere konsekvensene for arbeidsmiljøet. Vurderingen skal føre til forebyggende tiltak før, under og etter omstillingen.

I Danmark skal APV-prosessen gjennomføres når det skjer endringer i arbeidet, arbeidsmetodene eller arbeidsprosessene som kan ha betydning for arbeidsmiljøet. Den danske formuleringen knytter dermed kravet til selve endringen. Hos våre nordiske naboer er forventningen om en risikovurdering før oppstart langt tydeligere. Dette gir et sterkere incitament til å handle mens endringen fremdeles kan påvirkes.

God forebygging setter fokus på arbeidet

Når en endring fører til uro, søvnproblemer, konflikter eller redusert trivsel, blir forklaringen lett individualisert. Noen sies å ha vanskeligheter med endringer. Andre skal være mer robuste eller tilpasningsdyktige. Organisasjonen tilbyr kanskje stresshåndtering eller individuelle samtaler. Slik hjelp kan være verdifull. Men den kan ikke stå alene hvis problemene henger sammen med måten arbeidet har endret seg på.

Ulike prioriteringer fra to ledelsesnivåer krever felles avklaring. Nye oppgaver krever reell prioritering. Et fragmentert arbeidsfellesskap krever at det bygges nye relasjoner og skapes tilgang til støtte. Og hvis nye krav ikke lenger samsvarer med de ansattes kompetanse, må dette gapet håndteres i organiseringen av arbeidet.

Selve endringsprosessen krever også oppmerksomhet, og denne oppmerksomheten går på bekostning av noe annet. Sinne og misnøye kan vokse, særlig hvis de ansatte opplever at arbeidet mister sin mening eller at det oppstår et stadig større gap mellom krav og kompetanse. Hvis belastningen rammer en større del av gruppen samtidig, kan det svekke nettopp det arbeidsfellesskapet som ellers kunne vært en viktig støtte under endringen. Gruppen må med andre ord ikke bare håndtere endringen, men kan samtidig miste noe av sin evne til å hjelpe medlemmene med å håndtere den.

En risikovurdering gir samtidig ledelsen et bedre beslutningsgrunnlag. Medarbeiderne kjenner arbeidsprosesser, avhengigheter, flaskehalser og faglige kvalitetskrav, som sjelden fremgår av et organisasjonsdiagram. Denne kunnskapen hører hjemme i vurderingen. En god vurdering omfatter også endringens betydning for de forebyggende tiltakene som allerede finnes på arbeidsplassen.

Før, under og etter

Før endringen: Hvilke oppgaver, roller, relasjoner og ressurser blir berørt? Hvor kan det oppstå nye eller motstridende krav? Hvem risikerer å miste støtte, innflytelse eller faglig sparring? Hvordan organiserer vi passende støtte underveis? Og kan tempo, rekkefølge eller bemanning justeres før planen låses?

Under endringen: Hvordan utvikler arbeidsmengden, usikkerheten og samarbeidet seg? Har lederne tid og støtte til både å gjennomføre endringen og ivareta driften? Hvor raskt blir det satt i gang tiltak for å løse problemer?

Etter endringen: Fungerer den nye organiseringen som planlagt? Er ansvar og prioriteringer blitt tydelige? Er de midlertidige tilleggskravene borte? Og hva må justeres eller bygges opp igjen?

En stor fusjon krever stor evne til å tilpasse seg endringer

Region Østdanmark er allerede i ferd med å bli en realitet. Sammenslåingen innebærer mange parallelle endringer. Noen prosesser går glatt, mens andre støter på hindringer. Derfor må arbeidsmiljøarbeidet følge nøye med: Hva fungerer? Hvor øker belastningene? Og hvor er det behov for å justere kursen?

De fleste store endringer har allerede en økonomisk dimensjon, en juridisk dimensjon, en kommunikasjonsdimensjon og en gjennomføringsplan. Endringsberedskapen legger til en arbeidsmiljødimensjon: Gjør en risikovurdering på forhånd. Følg nøye med underveis. Og juster når virkeligheten gir tilbakemelding.

Ellers risikerer arbeidsmiljøundersøkelsen å ende opp som en obduksjon, som i etterkant avslører hva som gikk galt.