Når tilfældigheder afgør, om vi er modige, handlekraftige eller dumdristige på jobbet

Vi lever i en kultur, hvor vi gerne vil tro, at vi har kontrol. Men sandheden er, at meget i arbejdslivet ligger uden for vores magt: hvem vi møder, hvad der rammer os, hvilke rammer vi arbejder i – og om vi var på vagt den dag, det voldsomme skete. Derfor skyldes alvorlige hændelser i højrisikoerhverv sjældent én enkelt fejl. De opstår ofte i et samspil af mange forhold, hvor vores egne vurderinger kun er én del af et større billede.

Og mange nærved-hændelser bliver aldrig registreret – netop fordi de endte godt. Først når noget går galt, opdager vi, hvor små marginalerne faktisk var.

Når held bliver usynligt – og uheld bliver til skyld

Hvis vi ikke anerkender tilfældighedernes rolle, får vi lettere et skævt blik på både os selv og andre. Når det går godt, kan vi komme til at overvurdere vores egen dygtighed, fordi vi ikke får øje på de vilkår, der også var til stede. Og når det går galt hos andre, risikerer vi – ofte utilsigtet – at forveksle uheld med inkompetence.

Det er her, både privilegieblindhed og second victim blaming kan snige sig ind. Vi kan blive privilegieblinde, når vi begynder at tro, at et godt udfald primært skyldes evner – og glemmer, hvor meget der også lå uden for vores kontrol. Og vi kan ende i second victim blaming, når en fagperson bliver gjort til syndebuk for et udfald, som i virkeligheden også var præget af faktorer uden for vedkommendes kontrol.

Anerkendelse af uheld skaber handlekraft

Som direktion eller ledergruppe kan man frygte, at et fælles fokus på held og uheld får mennesker til at fralægge sig ansvar eller resignere. Intuitivt giver frygten mening. Men ofte sker det modsatte.

Når et menneske får anerkendt, at noget var uheld – for eksempel når en læge siger: “Det her er ikke din skyld” – kan det give ro og energi til at fokusere på det, man faktisk har indflydelse på. Anerkendelse af uheld kan altså være en forudsætning for handlekraft, fordi den mindsker selvbebrejdelse og bagklogskab – og gør det lettere at lære og komme videre. Anerkendelsen af held og uheld kræver, at vi ikke kun spørger: “Hvad gik galt?” Men også: “Hvad vidste vi, da vi handlede, som vi gjorde?”

Hvis vi kun lærer af fejl, lærer vi for lidt

Når noget går galt, reagerer mange teams hurtigt: Hvad skete der? Hvem gjorde hvad? Hvad skal vi lære? Det er vigtigt. Men hvis vi kun lærer af det, der gik galt, lærer vi for lidt. De mest robuste arbejdspladser undersøger også det, der gik godt – fordi et godt udfald kan skyldes dygtighed, men også medvind. Ligesom et dårligt udfald kan skyldes fejl, men også uheld.

Derfor bliver det centralt at kunne skelne mellem forskellige typer fejl. Nogle fejl er forebyggelige. Nogle opstår i kompleksitet. Nogle er “intelligente”, fordi de sker, når vi prøver noget nyt. Og så er der pseudofejl.

Pseudofejl er ikke “rigtige” fejl, men efterrationaliseringer: vurderinger, der bagefter bliver gjort til fejl, uden respekt for de informationer, der faktisk var til rådighed, da beslutningen skulle træffes. Ofte under tidspres og på et spinkelt grundlag. Pseudofejl er farlige, fordi de nemt får os til at placere skyld hos nogen, der i virkeligheden traf den bedste beslutning, de kunne – på det tidspunkt.

At forstå held og uheld er at fordele ansvar retfærdigt

At italesætte held og uheld handler ikke om at fralægge sig ansvar. Det handler om at fordele det retfærdigt. Når vi bliver bedre til at se, hvad vi havde kontrol over – og hvad vi ikke havde – bliver vi bedre til at lære præcist, støtte hinanden ordentligt og forebygge næste gang.

Og så bliver det også vigtigt at skabe rum for at blive mødt og bevidnet: et sted til at fordøje det, som ikke kan fikses. Det kan være i kollegiale rum, hvor der er plads til at være menneske – og hvor fokus ikke altid er på at gøre, men også på at være.